Im Zuge großer Wirtschaftsskandale der jüngsten Vergangenheit rückt die Frage nach der Wirksamkeit von Aufsichtsräten verstärkt in den Fokus der Öffentlichkeit. Schlagzeilen wie … „Aufsichtsräte in Deutschland: Warum die Kontrolleure oft versagen. Zum Schweigen verdammt“. , „Das Horrorjahr der deutschen Aufsichtsräte“. , „Wirecard - das Versagen der Aufsichtsräte“. Oder „Die Typologie des Aufsichtsrats und die Logik seines Versagens“. …, sind nur ein Auszug der medialen Kritik an der Arbeit von Aufsichtsräten, die im Wesentlichen an der Fachkompetenz einzelner Aufsichtsratsmitglieder Zweifel hegen. Aber ist das Nichterkennen von Missständen und Unregelmäßigkeiten im eigenen Unternehmen tatsächlich ein Beweis für mangelndes Fachwissen?
Der gute Aufsichtsrat: eine einfache Formel?
Die Zutaten für einen perfekten Aufsichtsrat sehen dem allgemeinem Verständnis nach etwa so aus: man nehme ein paar hochqualifizierte, top ausgebildete High-Performer mit jahrzehntelanger C-Level Erfahrung und einem preisgekrönten Track-Record. Man packe eine ordentliche Portion Zahlenverständnis und Liebe für buchhalterische Vorgänge drauf und rundet das Ganze mit Fleiß und Selbstverpflichtung ab und schon erhält man einen scheinbar unfehlbaren Aufsichtsrat mit einer überragenden Überwachungskompetenz.
Das große Problem bei dieser Betrachtungsweise ist, dass die für Aufsichtsräte unabdingbare Überwachungskompetenz mit der Fachkompetenz gleichgesetzt wird. Sie wird mit ihr sozusagen verwechselt. Wer fachlich qualifiziert ist, muss demnach auch ein guter Überwacher sein. Die vereinfachte Formel lautet: „Überwachungskompetenz = Fachliche Kompetenz“
In dieser Gleichung werden allerdings drei wichtige Faktoren vernachlässigt. Erstens, dass die Tätigkeit als Aufsichtsrat Gruppenarbeit ist und Gruppenphänomene eine enorme Wirkkraft auf menschliches Verhalten ausüben kann. Da die Überwachungsfunktion eines Aufsichtsrates menschliche Handlungen voraussetzt, steht auch die Effektivität der Überwachung unter dem Einfluss der Gruppe. Zweitens, dass diese Gruppe aus höchst individuellen Menschen mit unterschiedlichen Wissensständen, Bedürfnissen, Neigungen, Vorlieben, Motiven und Rollenverständnissen besteht, deren Unabhängigkeit auf diverse Art und Weise auf die Probe gestellt werden kann. Und Drittens, dass der Aufsichtsrat kein vom Unternehmen losgelöstes Organ darstellt, sondern ein integraler Bestandteil des Unternehmens ist und in die Kultur des zu überwachenden Unternehmens quasi hineingeboren wird. Er erwächst aus dem Unternehmen, welches er überprüft und übernimmt gängige Muster der dortigen normalen Zusammenarbeit. Die abgewandelte Formel müsste also entsprechend durch diese Aspekte des menschlichen Zusammenwirkens ergänzt werden: „Überwachungskompetenz = Fachliche Kompetenz x Persönlichkeit x Gruppe x Kultur“.
Was bedeuten diese Erkenntnisse für die Arbeit als Aufsichtsrat?
Zunächst einmal besteht für die einzelnen Mitglieder eines Aufsichtsrates bereits darin ein großer Erkenntnisgewinn, den Umstand zu akzeptieren, dass Erfahrung und Fachkompetenz nur einen Bruchteil der Überwachungskompetenz ausmachen und noch lange keinen Überwachungserfolg garantieren.
Der Faktor Gruppe
Aufsichtsarbeit ist (fast) immer Gruppenarbeit. Und immer, wenn individuelle Menschen zusammenkommen und sich zu einer Gruppe transformieren, passieren merkwürdige Dinge. Nicht zuletzt aus dem existenziellen Drang nach Zugehörigkeit sind wir in der Gruppe bereit Dinge zu tun, die wir uns als Einzelpersonen niemals zugemutet hätten. In der Gruppe können selbsternannte Kritiker zu Jasagern werden, Führer zu Folgenden, Detailverliebte zu Oberflächenbetrachtern … usw. Das bekannte psychologische Phänomen des Group-Thinking hat vielfach gezeigt, dass eine Gruppe, deren einzelne Mitglieder höchstkompetent und integer sind, gemeinsam eine schlechtere - teilweise unethische - Entscheidung treffen, als jeder Einzelne von ihnen in einer individuellen Entscheidung getroffen hätte. Menschen einer Gruppe scheinen sich sogar bei gewichtigen Entscheidungsfindungen oft schlicht der erwarteten Gruppenmeinung anzupassen, statt ihre eigene Meinung zu vertreten. Dahinter steckt ein urpsychologisches Bedürfnis: Menschen möchten nicht aus dem Raster fallen, sie möchten weiterhin dazugehören; drinbleiben. Ein gutes, ordentliches Ergebnis wird damit dem Harmoniebedürfnis untergeordnet. Aufsichtsräte sollten sich dieser Dynamik bewusst sein und reflektieren, welche Triggerpunkte bei Ihnen dazu führen, dass sie fragwürdige Dinge lieber stillschweigend akzeptieren, statt sie aufrichtig zu hinterfragen.
Der Faktor Kultur
Stellen Sie sich vor, Sie und Ihr Team im Aufsichtsrat müssen über eine bedeutsame Sache abstimmen. Die Abstimmung erfolgt nicht anonym, sondern per Handzeichen. Die Abstimmung ist der letzte Punkt des ohnehin schon sehr lange andauernden und mühseligen Meetings. Der Aufsichtsratsvorsitzende fragt mit ernster Miene und einer genervten Tonalität, die auf eine zügige Einstimmigkeit hofft: „Wer ist dafür?“ und hebt selbst als erster die Hand. Langsam aber sicher melden sich auch alle anderen. Sie selbst sind eigentlich nicht dafür. Wie reagieren Sie? Angenommen, Sie entscheiden sich am Ende, die Hand nicht zu heben. Der AR-Vorsitzende schaut Sie daraufhin mit ernstem Blick an und fragt „Müssen wir diese Thematik jetzt wirklich noch einmal durchkauen? Die Sache ist doch klar!“ Wie reagieren Sie?
In der rationalen und tendenziell zahlengetriebenen Welt der der Vorstände und Aufsichtsräte erscheint das Wort Kultur oft als etwas Diffuses, nicht Bestimmbares. Dabei gibt es eine ganz einfache und gleichzeitig sehr zutreffende Definition für Kultur: Kultur ist wie man lebt, wie und ob Sachverhalte diskutiert werden können; wie auf Abweichungen von der Norm oder Fehler reagiert werden; wie wohl einem dabei ist, etwas zu hinterfragen; wer für welche Taten belohnt oder sanktioniert wird. All das hängt davon ab, welche impliziten Regeln sich im Laufe der Zusammenarbeit von Menschen als normales Verhalten etabliert haben. Das genannte Szenario verdeutlicht beispielhaft, wie sich eine Fehler- oder Diskussionskultur entwickeln kann, die von Hierarchie - Oben und Unten - Macht-Induzierung und Angst geprägt ist. In dieser Kultur wird es zur Norm, nicht zu laut zu werden, nicht erneut nachzufragen, sich der Hierarchie unterzuordnen. Mitglieder eines Aufsichtsrates sollten auf potenzielle Anzeichen einer solchen Kultur achten und sich fragen, ob das, was innerhalb der Arbeitskultur im Aufsichtsrat als Normal gilt auch tatsächlich förderlich ist oder für die Überwachungsfunktion eher hinderlich oder gar gefährlich.
Der Faktor Persönlichkeit
Aufsichtsräte sollen ihre Entscheidungen und Urteile möglichst unabhängig fällen, Stichwort „independence of mind“. Aber was bedeutet das eigentlich - Unabhängigkeit? Nicht selten wird sie als Persönlichkeitseigenschaft verstanden: entweder man ist unabhängig oder eben nicht. Dabei ist Unabhängigkeit nichts, was man einmal lernt und für immer innehat. Wir alle sind hier und da situativ beeinflussbar. Allerdings unterscheiden wir uns maßgeblich in den Aspekten, die unsere Unabhängigkeit gefährden können und unseren prüferischen Blick verwischen. In diesem Zusammenhang sind sogenannte kognitive Verzerrungen erwähnenswert (auch unter den Begriffen Bias oder Heuristik bekannt). Kognitive Verzerrungen sind Wahrnehmungsfehler bzw. Denkabkürzungen und basieren auf unseren Erfahrungen. Sie sollen uns helfen, die Dinge dieser Welt zügig zu verstehen. Eine dieser Verzerrungen ist der sogenannte Halo-Effekt (Halo = Heiligenschein): die menschliche Tendenz, eine als positiv empfundene Eigenschaft unseres Gegenübers als allgemeingültigen Beweis für dessen Kompetenz zu interpretieren. Forscher haben hier beispielsweise die Entdeckung gemacht, dass Soldaten mit einer aufrechten Körperhaltung von höherrangigeren Offizieren als intelligenter, schießfähiger und sogar musikalischer eingestuft wurden. Der aufrechte Gang der Soldaten stellte für die Offiziere die besagte positive - alles überstrahlende - Eigenschaft dar, die den Soldaten die genannten Kompetenzen ohne auch nur die geringste Kausalität attestierte. Aufsichtsräte sollten ein Bewusstsein für jene Eigenschaften entwickeln, die für sie persönlich das Potenzial eines Heiligenscheines haben und dem Gegenüber - Managern, Vorständen etc. - unendliche Kompetenz und Glaubwürdigkeit unterstellen. Im bekannten Theranos Skandal hatten die Investoren und das Board of Directors der damaligen CEO Elisabeth Holmes genau jene Vertrauenswürdigkeit und Genialität auf Basis Ihrer visionären Art und ihrem Studienabbruch an einer der renommiertesten Universitäten in den USA bescheinigt - Eigenschaften, die im Silicon Valley an Größen wie Steve Jobs oder Mark Zuckerberg erinnern und alle Unregelmäßigkeiten überblendeten.
Fußnoten: https://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/aufsichtsrat-aktien-wirecard-boe…
https://www.capital.de/wirtschaft-politik/das-schreckliche-jahr-der-deu…
https://www.manager-magazin.de/unternehmen/wirecard-das-versagen-der-au…
https://www.degruyter.com/document/doi/10.1515/9783899496321.3059/html?…
Der Autor:
Benjamin Schorn, 35, ist Forensic Investigation Spezialist und besitzt mehrjährige Erfahrung in der Durchführung forensischer Sonderuntersuchungen in Kriminalverdachtsfällen und hat unter anderem an der Aufklärung des Wirecard-Skandals mitgewirkt. Er ist Träger des einzigen weltweit anerkannten Titels im Bereich Forensik und Wirtschaftskriminalität und wurde 2021 in die Experten-datenbank der europäischen Strafverfolgungsbehörde EUROPOL aufgenommen. Herr Schorn ist Gründer und Leiter des Institutes für Governance & Psychologie und Lehrbeauftragter an der HTWK in Leipzig für das Studienfach Wirtschaftskriminalität. In seinem Institut schult er unter anderem Aufsichtsräte für die Erkennungsfaktoren von Wirtschaftskriminalität und bedeutsame psychologische Aspekte in der Aufsichtsratsarbeit.
Buchhinweis:
Im November erscheint sein Buch „Gier, Macht, Scham? Die Motive krimineller Manager psychologisch erklärt“, welches vom Verlag der Frankfurter Allgemeinen Zeitung als Spitzentitel für die Herbstbücher 2022 aufgeführt wird.
Über das Buch:
Der Fall Wirecard und andere Wirtschaftsskandale werfen immer wieder die Frage nach den Motiven von Wirtschaftsstraftätern auf. Warum werden Manager - Menschen mit Einfluss, gefestigtem Status und überdurchschnittlich hohem Einkommen - kriminell? Nach Bekanntwerden eines Skandals wird in den Medien häufig das Bild eines gierigen, kaltblütigen, bösartigen und manipulativen Menschen gezeichnet. Dabei wird die Antwort auf etwaiges Fehlverhalten vorrangig innerhalb des Charakters der Täter gesucht: Narzisst oder Psychopath lautet die Zuschreibung. Diese einseitige Betrachtungsweise wird der Vielschichtigkeit und Komplexität der menschlichen Psyche jedoch nicht gerecht.
Dieses Buch führt anhand wissenschaftlicher Erkenntnisse aus der Psychologie sowie realer und selbst aufgeklärter Wirtschaftsskandale in die Welt der Motive derjenigen ein, die schon alles zu haben scheinen. Dabei fokussiert sich die psychologische Analyse keineswegs nur auf die Täter, sondern versucht Antworten auf die Fragen zu geben, warum sich ganz normale Mitarbeiter zu Kriminalität verführen lassen, ob Vorstände von skandalträchtigen Unternehmen tatsächlich „nichts von all dem gewusst“ haben können, welche psychologischen Dilemmata Whistleblower erleben und warum große Skandale nicht eher von Wirtschaftsprüfungsunternehmen aufgedeckt werden.