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Die beste Mannschaft für den perfekten Sturm - Volker Potthoff, Vorstandsvorsitzender von ArMiD im Interview mit Deloittes Corporate Governance Magazin Inside

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Herr Potthoff, aus Ihrer Zeit bei der Deutschen Börse, Ihrer Rolle als ehemaliger Aufsichtsrat in mittelständischen Unternehmen sowie Ihrer Tätigkeit als Vorsitzender von ArMiD kennen Sie beide Welten: Aufsichtsräte in DAX-Konzernen sowie im Mittelstand. Wer ist im Hinblick auf Diversität und Gleichstellung denn weiter?

Volker Potthoff: Diversität möchte ich ausdrücklich weiter fassen als alleine die geschlechterspezifische Gleichstellung. Generell wird das Thema bei den Unternehmen – sowohl im DAX als auch im Mittelstand – sehr unterschiedlich angegangen. Eine SAP ist anders aufgestellt als ein Automobilhersteller. Gleichzeitig gibt es auch im Mittelstand bereits Unternehmen, welche auf die Herausforderungen unserer Zeit mit einem möglichst divers aufgestellten Team reagieren. Wahr ist aber auch: Sowohl im DAX als auch im Mittelstand gibt es viele Konzerne, in denen die oberste Führungsebene mehr einem monolithischen Block gleicht.

Woran liegt es, dass zahlreiche Aufsichtsräte auch im Jahr 2019 noch überwiegend „weiß, alt und männlich“ sind?

VP: Entscheidungszentralen leiden oft unter einer gewissen Isoliertheit: Sie schaffen sich Strukturen, die sehr homogen sind. Wen suche ich denn, wenn ich eine Position besetzen will? Ich setze immer meine eigene Person an und perpetuiere meine Erfahrung: Hans sucht Hänschen. Oder auch Thomas. Da ist es ja fast ein Quantensprung, nach außen zu gehen und jemand aus anderen Umfeldern zu suchen.

Exkurs Thomas-Kreislauf: Laut einer Studie der AllBright Stiftung aus dem Jahr 2017 waren knapp 90 Prozent der Neuanstellungen in Chefetagen männlich. Bei zwei Dritteln handelte es sich um Deutsche. Tatsächlich heißen 5 Prozent der Vorstandsvorsitzenden in Deutschland Thomas, heißt es in der Studie weiter. Die Verfasser schreiben deshalb vom „Thomas-Kreislauf“.

Wie kann man das aufbrechen?

VP: Das ist über Jahrzehnte gewachsen und ändert sich natürlich nicht über Nacht. Gerade in kleineren Unternehmen, wenn man etwa nur drei Aufsichtsräte hat, steht man schnell vor der Frage: Wer muss jetzt gehen, um einem jüngeren Kandidaten oder einer Frau Platz zu machen? Einzige Alternative wäre eine Erweiterung des Gremiums. Außerdem: Wenn ein Aufsichtsrat gut funktioniert, tut man sich natürlich schwer, etwas substanziell zu verändern.

Zumindest die Unternehmen, welche unter die Frauenquote im Aufsichtsrat fallen, haben diese Anforderung inzwischen erfüllt. Doch die vom Gesetzgeber erhoffte Auswirkung auf weitere Führungspositionen für Frauen, besonders im Vorstand, bleibt weitgehend aus. Woran liegt das?

VP: Hier wurde versucht, einen Strukturwandel von oben nach unten zu verordnen. Andersherum würde es eher klappen, doch da sind die Mittel des Gesetzgebers begrenzt. Die Frage ist doch: Wie schaffen wir Strukturen, in denen Frauen in weit höherem Maße als bisher bis ganz an die Spitze aufsteigen können? Dem Vernehmen nach arbeitet man im Familienministerium bereits an einer Verbesserung der Quotenregelung. Das kann ein wichtiger Impuls sein, doch einen Kulturwandel kann man meines Erachtens nicht verordnen.

Sind die Unternehmen hierzulande denn besonders konservativ? 

VP: Nach meiner Kenntnis des europäischen Umfelds sieht es dort nicht wesentlich besser aus. Das Grundproblem bleibt immer gleich: Wie bringt man einen Aufsichtsrat dazu, sich aus sich selbst heraus zu verändern?

Und wie bringt man ihn dazu?

VP: Externe Impulse spielen eine wichtige Rolle. Insbesondere Investoren, welche ihrerseits von regulatorischen Vorgaben getrieben werden, etwa dem Financial-Sustainability-Aktionsplan der EU, könnten hier einiges bewirken. Ohnehin erleben wir gerade, dass Fragen wie gesellschaftliche Akzeptanz, Umwelt- und Klimaschutz ganz nach oben auf die Agenda rücken. Das kann sich dann unmittelbar auch auf die personelle Zusammensetzung von Gremien auswirken.

Andere Themen bedeuten andere Kompetenzprofile?

VP: Ja, genau. Ein Beispiel: In Banken war Compliance früher mal eine ganz kleine Abteilung. Dann wurde das Thema immer relevanter, irgendwann direkt an den Vorstand angedockt und schließlich gibt es heute vereinzelt ein eigenes Vorstandsressort dafür.

Wie epochal sind denn die Herausforderungen, die wir gerade erleben?

VP: Ich glaube, es kommen mehrere Dinge zusammen. Nicht jede Änderung für sich genommen ist epochal, aber in der Summe erleben wir gerade eine Art perfekten Sturm: Das digitale Zeitalter hat einen gesellschaftlichen Wandel zur Folge, auch die Arbeitswelt verändert sich gravierend. Wir erleben eine Wohlstands- und Konsumwende, die Klimawandel, Energiewende, Technologiewandel, Urbanisierung und Mobilitätswandel einschließt. Aufsichtsräte müssen sich mit jedem dieser Themen befassen: einmal aus Verantwortungsbewusstsein, aber insbesondere auch, weil bestehende Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten gefährdet sind. Transformation ist immer auch Transition. Das ist eine Managementaufgabe, die der Aufsichtsrat begleiten muss.

Wie können Aufsichtsräte sich angesichts solch gewaltiger Herausforderungen richtig aufstellen?

VP: Selbstreflexion steht an erster Stelle! Dicht gefolgt von einer Diskussionskultur, die diesen Namen auch verdient. Das hängt natürlich ganz maßgeblich mit der Person des Aufsichtsratsvorsitzenden zusammen: Eigentlich hat dieser nach meinem Verständnis eine moderative Aufgabe und muss echte Diskussionen in den Gremien ermöglichen und fördern. Die Wirklichkeit ist davon oft sehr weit entfernt.

Welche Rolle spielen die Nominierungsausschüsse und externe Sparringspartner wie Personalberater?

VP: Eine wichtige. Es reicht aber nicht, dem Nominierungsausschuss einen unabhängigen Personalberater zur Seite zu stellen. Die Aufsichtsräte, jedenfalls bei Großkonzernen, sind meist eine aus ehemaligen Topmanagern bestehende homogene Gruppe. Das führt dann dazu, dass man seinen eigenen Werdegang zum Maßstab für die Suche nach Kandidaten macht, anstatt diesen Maßstab vor dem Hintergrund der komplexen Veränderungsmechanismen infrage zu stellen. Erforderlich wäre meines Erachtens ein grundlegender Veränderungsprozess bei der Personalauswahl von Aufsichtsräten und Managern.

Was müsste sich dabei konkret ändern?

VP: Im Vorfeld der Personalauswahl finden zumeist intensive Briefings und Abstimmungen statt. Dabei werden bereits die wesentlichen Kriterien in den Algorithmus zur Kandidatensuche eingespeist. Wer dabei nicht explizit Offenheit für Quereinsteiger mit unüblichen Lebensläufen einfordert, wird am Ende auch wieder nur das vorhersehbare Ergebnis mit den immer gleichen Kandidaten erhalten. Ein im Auftragsverhältnis stehender Personalberater kann und wird das nicht von sich aus aufbrechen.

Immerhin gibt es durch die Quote nun mehr Frauen in den Aufsichtsräten. Ist somit zumindest dieses Ziel des Gesetzgebers erfüllt?

VP: Rein numerisch vielleicht, aber nur begrenzt auf die Unternehmen, auf die die Pflichtquote anwendbar ist. Aber welche Gestaltungsmacht haben die Frauen denn in dem jeweiligen Gremium? Hier spielen Ausschüsse und informelle Machtzirkel oftmals die entscheidende Rolle. Und da sind Frauen in vielen Fällen wenig bis gar nicht vertreten.

Wie sollte ein zeitgemäßer Aufsichtsrat sich selbst und seine Aufgaben sehen?

VP: Der Aufsichtsrat hat zwar eine Kontrollfunktion, aber die wandelt sich immer mehr in eine Gestaltungsfunktion und bedeutet zuerst, das Unternehmen erfolgreich zu machen. Man muss dafür fragen: Was definieren wir als Erfolg? Nur das EBIT oder gibt es da nicht noch mehr? Und dann fragen wir: Mit welchen Kapazitäten gelangen wir dorthin? Welches Know-how und welche Persönlichkeiten brauchen wir in den Gremien? Ich vergleiche das gerne mit Fußballteams: Da gibt es einen Coach, der weiß, ob jemand in das Team passt. Denn selbst die besten Fußballer der Welt sind nicht erfolgreich, wenn sie nicht in die Teamstruktur passen.

Wie groß ist Ihre Hoffnung auf umfassende Veränderungen?

VP: Gerade weil die derzeitigen Herausforderungen so divers und komplex sind, steigt der Druck, uns zu öffnen und einen anderen Weg der Findung von Gremienmitgliedern möglich zu machen. Es wird im Moment noch sehr stark auf Fach- und Marktkenntnisse geachtet. Das ist auch okay und richtig. Ebenso aber auch die Frage: Welche Persönlichkeiten braucht es eigentlich, um ein gutes Team zu haben? Da sehe ich noch einigen Nachholbedarf!

Wir sprachen bereits über mögliche Impulse von außen. Was kann noch zum Wandel beitragen?

VP: Anreiz- und Vergütungsstrukturen dürfen künftig nicht mehr rein am monetären Erfolg ausgerichtet sein – das greift zu kurz. Zielerreichung steht und fällt nicht nur mit dem EBIT, sondern ebenso mit Equal Pay, Umweltschutz und anderen nachhaltig wertschöpfenden Faktoren. Die Vergütungsstruktur kann dafür ein wichtiger Hebel sein, aber ebenso wichtig ist die intrinsische Motivation der handelnden Personen.

Das Interview führte Arno Probst, Partner Audit & Assurance, Leiter Corporate Governance, Deloitte Deutschland.

Das vollständige Interview finden Sie mit weiteren interessanten Themen auch unter URL www.deloittegermany.de/corporate-governance-inside-01-2020/ und ist Teil des Corp. Governance Magazins von Deloitte, Deutschland


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