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Das menschliche Maß – Manager brauchen humanistische Leitplanken

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Die stetig steigende Dominanz der Kapitalmärkte verengt den Blick auf wenige Leistungsmaße in den Firmen. Effektivität, Wachstum und Finanzergebnis sind wichtige Ziele, führen aber ohne humanistische Leitplanken oft zu dramatischen Fehlsteuerungen.

Bei der Verabschiedung von Unternehmenszielen und deren Einbindung in die Verträge der obersten Führungsebene wirken Aufsichtsräte und Beiräte maßgeblich mit. Daher ist es auch Aufgabe der Aufsichtsgremien, humanistische Leitplanken als Teil eines Unternehmenszielsystems durchzusetzen, die persönlichen Zielen übergeordnet und je nach Branche und Unternehmen zu definieren sind.

Beim Diesel-Abgasskandal wurde getrickst und gelogen. Warum sind gut ausgebildete Ingenieure und Führungskräfte das Risiko eingegangen, strafrechtlich verfolgt zu werden? Es sollten Abgasnormen nur vermeintlich eingehalten werden, um Wachstums- und Renditeziele sowie damit verbundene finanzielle Belohnungen für den einzelnen Ingenieur und seine Vorgesetzten bis hin zum Vorstand zu erreichen.

In der Finanzwirtschaft und ihrer von Boni geprägten Vergütung sind die Beispiele der Fehlsteuerung besonders ausgeprägt. So wurden Finanzprodukte entwickelt und verkauft, deren Risiken der Kunde und oft auch der einzelne Verkäufer nicht versteht. Es winkten hohe Provisionen. Kreditpakete wurden gebündelt, verbrieft und verkauft, obwohl den handelnden Personen bekannt war, dass die dahinterstehenden Ratings nicht mit der Sorgfalt eines ordentlichen Kaufmanns geprüft wurden. Der Anreiz kann eben mächtiger sein als die Moral.

Immer wieder sieht man das Problem der falschen Anreize. Im Anlagen- und Maschinenbau werden heute die Innovationen erarbeitet, die in drei bis fünf Jahren die internationale Wettbewerbsfähigkeit garantieren sollen. Eine Entlohnung der Verantwortlichen nach der jährlichen Rendite, wie sie in vielen Unternehmen üblich ist, kann dazu führen, dass die Entwicklungsaufwendungen reduziert werden und damit die Zukunft zugunsten des aktuellen Gewinns eingeschränkt wird.

Ähnlich bei einem Vertriebschef in einem Automobil-Zulieferbetrieb: Es werden heute Aufträge mit Konditionen und jährlichen Nachlässen vereinbart, deren Produktion wesentlich später beginnt und dann die Profitabilität des Unternehmens ein halbes Jahrzehnt lang prägt.

Im Gesundheitswesen ist die Fehlsteuerung durch reine Renditeziele mitunter besonders krass. Wenn Chefärzte an Fallzahlen und Schweregrad der Fälle gemessen werden, wie es in der Praxis immer wieder der Fall ist, dann ist die Gefahr groß, dass sie mehr künstliche Hüften und Kniegelenke einsetzen als notwendig.

Die Gefahr greift in gewisser Weise der Deutsche Corporate Governance Kodex auf: Die Leitlinien für gute Unternehmensführung schlagen bei der erfolgsabhängigen Bezahlung vor, auch auf eine »nachhaltige Unternehmensentwicklung« und eine »mehrjährige Bemessungsgrundlage« zu achten. Aber auch das ändert noch nichts daran, dass gute Führungskräfte nur dann kommen und bleiben, wenn das Vergütungspaket insgesamt mit einem hohen variablen Anteil versehen wird, orientiert an messbaren Finanzkennzahlen. Das Risiko der mittel- und langfristigen Fehlsteuerung wird da weiterhin beiseitegeschoben.

Die Lösung: Bewährt hat sich eine Aufsichtsrats- oder Beiratskomponente, die – neben den  klassischen messbaren Finanzkennzahlen – eine ganzheitliche Betrachtung der Fürsorgepflicht und die übergeordnete Verantwortung für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung im Sinne der definierten humanistischen Leitplanken berücksichtigt. Diese kann bewusst gegeben werden, wenn Führungskräfte in außergewöhnlichen Situationen besondere Leistungen erbringen. Werden diese humanistischen Leitplanken nicht eingehalten, müssen sofort Konsequenzen bis hin zur Kündigung folgen, auch wenn die Finanzkennzahlen noch so gut sind. Vor allem aber sollte all das in der variablen Vergütung zum Ausdruck kommen. Der Aufsichtsrat oder Beirat schaut dann nicht nur auf Finanzkennzahlen, sondern auch darauf, ob der Manager seiner übergeordneten Verantwortung für eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens gerecht wird. Das beinhaltet nicht nur negative Sanktionen, sondern auch eine Belohnung, wenn Führungskräfte die humanistischen Leitplanken vorbildlich mit Leben erfüllen.

Es gibt Wissenschaftler wie Jaap Winter aus Amsterdam oder Vorstandsvorsitzende wie Paul Polman von Unilever, denen übergeordnete Themen wie Humanismus, Sinnhaftigkeit des täglichen Handelns und Nachhaltigkeit wichtig sind. Auch von manchen Familienunternehmen kann man da viel lernen. Das Ganze beginnt schon bei der Auswahl der Führungskräfte: Werden Manager angestellt und individuelle Ziele mit ihnen vereinbart, sollten die humanistischen Leitplanken von Anfang an eingezogen werden. Verantwortlich dafür sind Aufsichtsräte und Beiräte.

 

Autor:
Dr. Harald Berninghaus, Hamburger Kaufmann und Beirat in mittelständischen Familienunternehmen.
Ein Beitrag für „Die Zeit“ vom 01. März 2018, mit freundlicher Genehmigung.

 


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